Dlaczego najlepsi handlowcy rzadko zostają kierownikami?

I co z tym wspólnego ma US Navy, Euro RTV AGD i… sierżanci?

Zastanawialiście się kiedyś, dlaczego najlepsi handlowcy rzadko awansują na kierowników sprzedaży?

To pytanie pojawia się często — zwłaszcza w firmach, które się rozwijają i potrzebują kadry kierowniczej pierwszego szczebla. Odpowiedź nie jest prosta, ale warto się jej przyjrzeć, bo od dobrych decyzji kadrowych może zależeć przyszłość całego zespołu.

Awans handlowca: decyzja trudniejsza, niż się wydaje

Wielu przedsiębiorców, decydując o awansach, kieruje się własnym doświadczeniem albo kopiują modele znane z firm, w których wcześniej pracowali. Niestety niewielu zadaje sobie pytanie o konsekwencje takich wyborów.

A przecież to, kto zostanie kierownikiem sprzedaży i jakie będą jego obowiązki, może diametralnie zmienić dynamikę całego zespołu.

Czego możemy się nauczyć z historii wojennej?

To nie żart. Wojsko i Kościół to jedne z najstarszych instytucji zarządzających ludźmi. Warto czerpać z ich doświadczeń. Przykład?

USA vs Japonia — dwie doktryny zarządzania pilotami

Podczas II wojny światowej Japonia wysyłała najlepszych pilotów bezpośrednio na front, by przechylać szalę zwycięstwa.
Stany Zjednoczone natomiast awansowały najlepszych pilotów do roli trenerów, którzy szkolili kolejne roczniki.

Efekt?
Po bitwie o Midway Japonia straciła elitę lotnictwa — pilotów, których nie dało się zastąpić w krótkim czasie.
Amerykanie natomiast mieli system replikacji wiedzy i szybko uzupełniali braki kadrowe.

Co to ma wspólnego ze sprzedażą?

Sprzedaż, podobnie jak wojsko, ma wysoką rotację. Jeśli nie zadbamy o ciągłość wiedzy i skuteczne szkolenie nowych handlowców, zespół będzie się cały czas „uczył od zera”.

Wniosek:

Najlepsi handlowcy powinni mieć szansę na awans — o ile mają predyspozycje do zarządzania i dzielenia się wiedzą.

Kierownik sprzedaży – jakie obowiązki? Dwie szkoły zarządzania

Na polskim rynku spotykamy dwie dominujące doktryny. Obie doskonale ilustrują sieci Euro RTV AGD oraz Expert.

Model Euro:

„Kierowniku, jak chcesz – możesz sprzedawać, ale Twoim głównym zadaniem jest zarządzanie i szkolenie”.

Zalety:
– Czas na rozwój zespołu
– Możliwość wspierania innych handlowców

Wady:
– Brak bezpośredniego wynagrodzenia za własną sprzedaż

Model Expert:

„Kierowniku, musisz sprzedawać – a przy okazji szkolić i zarządzać sklepem”.

Zalety:
– Motywacja do wyników własnych
– Realny udział w sprzedaży

Wady:
– Brak czasu na rozwój zespołu
– Szkolenie „na sucho” między falami klientów

A może model hybrydowy?

Najbardziej efektywnym rozwiązaniem może być połączenie obu podejść:

Kierownik nie musi „cisnąć” wyniku, ale może otrzymać premię za własną sprzedaż.
Ma obowiązki szkoleniowe, ale dodatkowo zarabia, jeśli sam wnosi wynik do firmy.
Jest autorytetem, a nie tylko administratorem.

To zachęca najlepszych handlowców do awansu — bez obawy, że stracą finansowo lub przestaną robić to, co kochają.

A co z handlowcami, którzy są świetni, ale nie nadają się na kierowników?

Nie każdy wybitny sprzedawca ma kompetencje miękkie, żeby zarządzać zespołem.
Niektórzy mają braki komunikacyjne, edukacyjne lub po prostu nie chcą awansu.

Rozwiązanie? Model sierżanta rodem z US Army

W armii amerykańskiej istnieje pozycja sierżanta — to doświadczony żołnierz, który nie zostaje oficerem, ale ma rangę i przywileje.

W sprzedaży „sierżant” mógłby:

prowadzić symulacje sprzedażowe z zespołem (scenki),
dzielić się konkretnymi doświadczeniami z klientami,
wspierać nowicjuszy w procesie wdrożenia.

A czy nie powinien szkolić trener?

Teoretycznie tak. Ale w praktyce niewiele firm może sobie pozwolić, by trener pracował przez kilka miesięcy z grupą 3 handlowców dzień w dzień.

Trenerzy są świetni w przekazywaniu nowych narzędzi i spojrzenia z zewnątrz.
Ale to kierownik sprzedaży, który zna zespół i codzienną rzeczywistość, ma największy wpływ na efekty wdrożenia.

Podsumowanie: Jak budować skuteczne struktury sprzedażowe?

✅ Awansuj najlepszych handlowców — ale z głową i wsparciem
✅ Ustal jasny podział obowiązków i motywacyjny model premii
✅ Wprowadź pozycje „liderów wiedzy” – np. sprzedażowych sierżantów
✅ Nie opieraj się wyłącznie na trenerach — liczy się codzienna praca z kierownikiem

Chcesz wdrożyć skuteczny model rozwoju kadry sprzedażowej w swojej firmie?
Mogę Ci w tym pomóc – jako konsultant, który wdrażał systemy szkoleniowe i awansowe w wielu branżach.